SQN: взгляд первого лица
Тщеславие или честолюбие для CEO
Ярослав Глазунов, сооснователь SQN
Выпуск 4
На днях я много времени провёл в разговоре с крупным бизнесменом. Помимо всего прочего обсуждали разницу мотивов честолюбивого и тщеславного СЕО. Бизнесмен дал свое определение:
«Тщеславие — это желание казаться: создавать в глазах других нужный образ. Честолюбие — желание быть: сделать то, что считаешь важным, даже если в моменте внешний мир не понимает, не одобряет или не замечает.»
У каждого сильного лидера есть и тщеславие, и честолюбие. Без веры в себя трудно идти против рынка, спорить с советом директоров, брать на себя риск и вести компанию через неопределённость. Вопрос в другом: какая из этих сил начинает управлять решениями, когда растёт давление.
Тщеславному лидеру нужно подтверждение извне. Ему важно, как он выглядит в глазах акционеров, сотрудников, конкурентов, медиа. Компания становится частью его образа.
Честолюбивому лидеру нужен результат. Ему важно построить сильный бизнес, решить задачу. Признание может прийти, но оно не является целью.
Внешне эти два типа могут быть похожи. Оба уверены в себе. Оба требовательны. Оба хотят побеждать. Разница проявляется, когда реальность перестаёт совпадать с их ожиданиями.
Мне довелось работать с Манфредом Кетс де Вризом, профессором INSEAD и одним из ключевых исследователей психологии лидерства. В его работах есть важная мысль: стремление к власти и признанию не делает CEO опасным. Опасность начинается, когда организация начинает обслуживать самооценку первого лица, а не задачу бизнеса.
Тщеславие редко проявляется в любви к публичности. Гораздо чаще — в том, как устроена компания. Если CEO начинает защищать свой образ сильнее, чем проверять собственные решения, вокруг него постепенно появляются люди, которые умеют не спорить. Несогласие воспринимается как нелояльность. Плохие новости задерживаются на уровнях ниже. Успехи объясняются качествами первого лица, а ошибки — внешними обстоятельствами.
Джим Коллинз в своей работе о лидерах пятого уровня описал сочетание, которое на первый взгляд кажется противоречием: личная скромность и профессиональная воля.
Скромность здесь не означает мягкость, неуверенность или отказ от амбиций. Она означает способность не ставить себя в центр каждого решения.
Профессиональная воля — другое. Это готовность долго идти к цели, принимать непопулярные решения, выдерживать давление и не отступать, если компания движется в правильном направлении.
Такой лидер в трудной ситуации смотрит в зеркало: спрашивает, что он сделал не так и что нужно изменить. В успешной ситуации он смотрит в окно: видит команду, партнёров, обстоятельства, которые помогли компании добиться результата.
Тщеславие устроено наоборот. В успехе оно смотрит в зеркало. В проблеме — в окно, в поисках тех, кого можно сделать виноватыми.
«В оценке CEO эта разница редко проявляется в ответах на вопросы о стратегии, — говорит моя коллега Юлия Тен, которая в SQN специализируется на оценке компетенций CEO и ведёт проекты по планированию преемственности. — Мы смотрим не только на слова “я” и “мы”. Важнее, как кандидат объясняет свои результаты и неудачи. Есть ли в его истории место для собственной ошибки? Может ли он назвать людей, которые были с ним не согласны, и сказать, чему это несогласие его научило? Есть ли в его рассказе другие сильные люди — или он всегда единственный герой?»
Послужной список показывает, что человек уже сделал. Но не всегда показывает, как он поведёт себя, когда следующий план перестанет работать.
У сильного CEO должен быть не только круг поддержки, но и круг несогласия: люди в совете директоров, команде или среди внешних советников, которые могут сказать ему «ты не прав», не рискуя карьерой или отношениями. Если таких людей нет, проблема уже не только в характере первого лица. Она в конструкции управления.
Не эго CEO опасно для компании. Опасна ситуация, когда эго перестаёт служить задаче и начинает требовать, чтобы задача служила ему.
Главный вопрос для первого лица: что происходит в компании, когда ему говорят, что он не прав?