SQN: взгляд первого лица
Локальный лидер без мандата — дорогой способ получать новости с рынка
Ярослав Глазунов, сооснователь SQN
Выпуск 3
Когда в начале лета мы вели переговоры о стратегическом партнерстве с моей бывшей коллегой по Spencer Stuart и основательницей Drayton Glendower & Mokhobo, я не думал, что у нас так быстро возникнут первые проекты.
Сразу после подписания соглашения у нас появились три разговора с российскими инвесторами. С инвестфондом, у которого есть сельскохозяйственный бизнес в Танзании. С инфраструктурной компанией, которая планирует запустить бизнес в Южной Африке, Замбии, Ботсване, Мозамбике, Лесото и Эсватини. И с игроком продовольственного рынка, который уже работает в Эфиопии.
Все три разговора связаны с поиском локальных руководителей для операций на новых рынках.
Один из проектов ведет мой коллега Тимур Махмутов, руководитель практики «Семейные офисы, управляющие компании и инвестфонды» SQN. На днях он поделился со мной наблюдением:
Один из проектов ведет мой коллега Тимур Махмутов, руководитель практики «Семейные офисы, управляющие компании и инвестфонды» SQN. На днях он поделился со мной наблюдением:
«Такие проекты обычно начинаются с вопроса: кого найти? Нужен местный руководитель — с опытом, репутацией, пониманием страны. Но это вторичный вопрос. Сначала акционер и CEO должны ответить на другой: почему именно наша компания сможет выиграть у тех, кто уже работает на этом рынке?»
Новый рынок не награждает компанию за смелость. Он платит только за преимущество, которое можно перенести через границу.
У компании может быть капитал, продукт, технология, опыт производства или дистрибуции. Но у местных игроков уже есть то, что нельзя быстро купить: понимание клиента, доверие партнеров, знание каналов продаж, умение работать с государством и чувствовать темп рынка.
У компании может быть капитал, продукт, технология, опыт производства или дистрибуции. Но у местных игроков уже есть то, что нельзя быстро купить: понимание клиента, доверие партнеров, знание каналов продаж, умение работать с государством и чувствовать темп рынка.
Поэтому желание присутствовать на новом рынке еще не является стратегией. Компания должна заранее сформулировать, что она делает лучше местных игроков — и почему это преимущество сохранится после выхода. Иначе экспансия становится дорогой формой любопытства.
«Вся моя работа — работа с инвесторами и офисами акционеров, — говорит Тимур. — И я вижу, что есть два способа выйти на новый рынок.
Первый — перенести туда работающую модель: продукт, компетенции, систему управления, найти местную команду и повторить успех.
Второй сложнее. Компания понимает, что новый рынок — это другая корпоративная реальность. Здесь свой ритм решений, свои правила доверия, свои отношения между бизнесом и государством. Продукт и капитал можно перенести. Систему управления — нет. Приходится строить локальную компанию заново, сохраняя то, что для группы принципиально».
Первый — перенести туда работающую модель: продукт, компетенции, систему управления, найти местную команду и повторить успех.
Второй сложнее. Компания понимает, что новый рынок — это другая корпоративная реальность. Здесь свой ритм решений, свои правила доверия, свои отношения между бизнесом и государством. Продукт и капитал можно перенести. Систему управления — нет. Приходится строить локальную компанию заново, сохраняя то, что для группы принципиально».
На своем рынке отношения помогают бизнесу. На новом рынке отношения часто и есть бизнес.
Это не означает, что нужно отказываться от стандартов компании или становиться «своими любой ценой». Качество, репутация, финансовая дисциплина и контроль рисков должны оставаться едиными. Но способы достижения результата должны быть местными: партнерства, каналы продаж, темп решений, структура команды, работа с государством и сообществами.
Акционер и CEO должны различать принципы и привычки. Принципы нужно переносить. Привычки часто приходится оставлять дома.
Поэтому поиск местного руководителя — не закрытие вакансии. Это инвестиция в способность компании остаться на новом рынке.
Это не означает, что нужно отказываться от стандартов компании или становиться «своими любой ценой». Качество, репутация, финансовая дисциплина и контроль рисков должны оставаться едиными. Но способы достижения результата должны быть местными: партнерства, каналы продаж, темп решений, структура команды, работа с государством и сообществами.
Акционер и CEO должны различать принципы и привычки. Принципы нужно переносить. Привычки часто приходится оставлять дома.
Поэтому поиск местного руководителя — не закрытие вакансии. Это инвестиция в способность компании остаться на новом рынке.
Экспат может помочь компании войти на рынок. Местный лидер помогает на нем остаться.
Но одного местного опыта недостаточно. Руководитель операций должен понимать, как принимаются решения в стране, кому доверяют и где возникают риски. И при этом — уметь работать по стандартам группы, защищать капитал и спорить с головным офисом, когда домашняя модель не работает.
Для этого ему нужен не только статус, но и мандат.
Что он должен построить за первые два-три года? Какие решения принимает сам? Может ли выбирать партнеров, менять коммерческую модель, собирать команду, перераспределять бюджет? Какие вопросы остаются за акционером и головным офисом?
Если это не зафиксировано заранее, компания нанимает не лидера, а представителя. Такой человек знает страну, встречается с партнерами, готовит отчеты — но не отвечает за результат, потому что ключевые решения принимаются далеко от рынка.
Но одного местного опыта недостаточно. Руководитель операций должен понимать, как принимаются решения в стране, кому доверяют и где возникают риски. И при этом — уметь работать по стандартам группы, защищать капитал и спорить с головным офисом, когда домашняя модель не работает.
Для этого ему нужен не только статус, но и мандат.
Что он должен построить за первые два-три года? Какие решения принимает сам? Может ли выбирать партнеров, менять коммерческую модель, собирать команду, перераспределять бюджет? Какие вопросы остаются за акционером и головным офисом?
Если это не зафиксировано заранее, компания нанимает не лидера, а представителя. Такой человек знает страну, встречается с партнерами, готовит отчеты — но не отвечает за результат, потому что ключевые решения принимаются далеко от рынка.
Локальный руководитель без мандата — это дорогой способ получать новости с рынка.
На новый рынок выходит не компания. На него выходит управленческая модель акционера.
Акционер должен заранее решить три вещи: какое преимущество компания переносит на новый рынок, что она готова изменить в привычной модели и какие решения отдает руководителю на месте. Только после этого поиск человека становится не кадровой задачей, а частью стратегии.
Открыть офис можно быстро. Построить бизнес — только тогда, когда местный руководитель получает не только должность, но и право отвечать за результат.
На новый рынок выходит не компания. На него выходит управленческая модель акционера.
Акционер должен заранее решить три вещи: какое преимущество компания переносит на новый рынок, что она готова изменить в привычной модели и какие решения отдает руководителю на месте. Только после этого поиск человека становится не кадровой задачей, а частью стратегии.
Открыть офис можно быстро. Построить бизнес — только тогда, когда местный руководитель получает не только должность, но и право отвечать за результат.