В 2025 году мы провели исследование более чем 150 крупнейших компаний России, использующих long-term incentive (LTI) — программы долгосрочного стимулирования сотрудников. Исследование позволило ответить на наиболее частые вопросы, возникающие у акционеров и генеральных директоров компаний, которые готовятся к проведению IPO.

IPO для компании — кардинальная трансформация, которая осложняется тем, что обычно у акционеров и руководителей недостаточно представления о том, как первичное размещение должно повлиять на систему мотивации в компании. В лучшем случае в их багаже будет несколько примеров из собственного опыта, но зачастую к этой задаче они приступают впервые.

Типичное затруднение — переход от так называемых предпринимательских схем к сбалансированной структуре вознаграждения с краткосрочными и долгосрочными элементами. До определённого размера бизнеса подход к мотивации топ-менеджеров часто основан на разных формах участия в прибыли. Факты показывают, что премии наёмных менеджеров, выраженные как процент от чистой прибыли компании, неизменно снижаются при росте бизнеса, но при этом растут в денежном выражении.

В момент, когда подходит время добавления новых долгосрочных элементов вознаграждения, неизбежно возникает необходимость пересмотреть предыдущие договорённости. Часто это становится барьером, который компании не могут перешагнуть. При этом избыточный фокус на прибыль в текущем периоде может быть заметным ограничением роста компании и её вложений в перспективные направления и технологии.

Первая и основная ошибка — готовясь к IPO, компании уделяют теме мотивации слишком мало внимания. Тем временем качественное изменение компании на этом этапе обязано включать переосмысление подходов к вознаграждению топ-менеджеров и ключевых сотрудников.

Общаясь с генеральными директорами компаний, которые выходили на IPO за последние два года, мы часто слышим, что общее количество задач в период подготовки к размещению оставило недостаточно сил и времени на тонкую настройку новых мотивационных программ. В отдельных случаях они признались, что программы долгосрочной мотивации были во многом скопированы с тех, что работали на тот момент в других публичных компаниях.

Привычные допущения в настройке мотивационных программ, использующих операционные бизнес-показатели, в случае долгосрочных программ недостаточны. Это особенно актуально для долгосрочных программ премирования с использованием акций.

Восемь из десяти компаний, вышедших на IPO с 2023 года, столкнулись с заметным падением котировок после размещения. Подавляющее большинство компаний не было готово к такому сценарию, хотя его можно было предусмотреть на этапе разработки. Безусловно, такие ситуации становятся значимым вызовом для компании и требуют своевременной реакции и продуманной коммуникации.

Наше исследование показывает, что при первичном запуске LTI-программ в большинстве компаний не ограничивались участием только топ-менеджеров, включая других руководителей и ключевых сотрудников. При негативном сценарии такой подход становится серьёзным вызовом для сохранения мотивации больших коллективов и одновременно создаёт недоверие к будущим программам. Для первичных запусков LTI-программ мы рекомендуем постепенно расширять количество участников и плавно наращивать доли долгосрочного вознаграждения.

Нас часто спрашивают, на что должна быть нацелена программа долгосрочной мотивации — на привлечение или удержание сотрудников? Чтобы найти ответ на этот вопрос, компания должна максимально чётко определить для себя, на каком рынке и какую стратегию управления персоналом она планирует реализовать на горизонте действия программы.

Компании роста чаще выбирают параметры программы, в большей степени нацеленные на привлечение кандидатов с рынка и достижение амбициозных целей. Компании, удерживающие долю рынка, во многом ориентируются на цели повышения эффективности бизнеса и удержания ключевой экспертности. Между этими полюсами — огромный диапазон различных настроек; важно связать их со стратегией найма, развития и обучения сотрудников, учесть культуру компании и приоритеты её акционеров.

Наше исследование показало, что среди компаний, вышедших на IPO в период с 2023 по 2024 год, стратегии роста и привлечения встречаются в дизайне программ LTI ровно столько же, сколько и стратегии удержания.

Первое: обсуждайте числа и задачи программы максимально прозрачно. Ключевой фокус — на цели. Мы верстаем программу LTI, нацеленную на рост? На удержание сотрудников? Или на баланс?

Замечание второе: представляющий акционеров совет директоров всегда будет стараться потратить как можно меньше за как можно более высокие результаты. Поэтому для достижения оптимальной эффективности перед членами совета стоит задача развернуть широкую картину того, как на рынке находят баланс между ростом бизнеса и мотивационной схемой.

Третье: взгляды совета директоров и отдельных его членов на LTI часто основаны на предыдущем опыте и программах, которые раньше — несколько лет назад и в другой компании — были эффективны. Но рынок динамичен: то, что хорошо работало вчера, может быть плохо применимо сегодня, и это важно аккуратно обсудить. Признаемся, это непростые дискуссии с тонкими деталями, поэтому «разговор на троих», с участием внешнего консультанта, обычно более результативен. Он даёт возможность договориться эффективнее и быстрее, не допустив ошибок, которые могут дорого обойтись.

Выбор программы LTI и её настроек — сложное и ответственное решение, в котором нельзя полагаться ни на моду, ни на опыт. Выбрать вариант, который максимально подходит вашей компании, непросто, но возможно. Главное в разработке, внедрении и сопровождении подобной программы — критический подход на всех этапах реализации.