В 2025 году мы провели исследование более чем 150 крупнейших компаний России, использующих Long Term Incentive (LTI) – программы долгосрочного стимулирования сотрудников. Исследование позволило на базе анализа актуальных рыночных практик ответить на наиболее частые вопросы акционеров и генеральных директоров, касающиеся проблем и ошибок, возникающих у российских компаний при верстке и применении подобных программ.

До начала подготовки к IPO у компаний обычно нет представления о долгосрочных целях бизнеса (стандартное планирование обычно не превышает одного года) и, главное, как первичное размещение должно соотноситься с мотивирующей программой выплат сотрудникам. Подобная задача для таких компаний – новинка, отсюда возникают нередкие сложности.

Типичное затруднение – проблема трансформации системы вознаграждения при кратном росте компании. Часто системы мотивации для активно растущих небольших и частных компаний предполагают, что естественно, схему участия акционеров и заслуженных сотрудников в прибыли за вклад в становление фирмы. При стандартной для выходящих на IPO амбициозных команд с годовой выручкой в диапазоне от 1 до 5 млрд рублей размер премии составляет несколько процентов от чистой прибыли. Проблемы начинаются тогда, когда при повышении масштаба бизнеса и его абсолютных объемов процент, который компания выделяет на вознаграждение, неминуемо – и справедливо – снижается до долей процента, при этом увеличиваясь в деньгах. Практика показала, что об уменьшении процента на порядки очень сложно заново договариваться. Многие компании на преодолении этого «процентного барьера» застревают, теряя и темп развития, и ценные кадры.

Первая и основная – на мотивационную тему компании оставляют очень мало времени: внимание в основном уделяется числу акций и их цене, покупателям и методам привлечения инвесторов, а программа мотивации обсуждается по «остаточному принципу», пребывая вне фокуса внимания менеджмента. На программы LTI смотрят в основном с точки зрения юридических и налоговых рисков, а не с точки зрения ее «длинного» мотивирующего эффекта, который должен выходить за пределы непосредственных итогов IPO и быть завязан на поведении котировок и долгосрочного развития бизнеса компании. Пренебрежение к моделированию сценариев и их привязке к программе мотивации обычно приводит к неожиданным эффектам, заставляя компании платить за ошибку огромную цену. После 9 из 10 корпоративных размещений последних двух лет котировки российских компаний шли вниз, тогда как дизайн программ их мотивации был нацелен на позитивный для акций результат. В итоге управленческие команды оказались «мотивированы наоборот».

Еще одна распространенная ошибка – программу мотивации редко анализируют с точки зрения ее конкурентоспособности. Стремясь достичь стандартных целей IPO (привлечь деньги, откэшиться), компании верстают свои LTI-программы в этой внутренней логике, не сравнив их с теми, что применяются на рынках и не достигая тем самым оптимума. Типичны две крайности: компании или завышают цели, которых необходимо достичь до нереальных значений, делая получение вознаграждения весьма проблематичным, или делая и цели, и премию слишком легко достижимыми. Эта ошибка ведет к недостаточной сбалансированности и конкурентоспособности программы, напрямую влияя на удержание/привлечение топ-менеджеров в компанию.

Расширение количества участников мотивационных программ в последние годы – отчетливая тенденция, которую зафиксировало наше исследование. Однако, если программа LTI на акциях ранее в компании не использовалась, то включение в нее с первого раза большого количества – сотен или более участников, в том числе рядовых сотрудников, крайне неоднозначна. Опасность в том, что у большого количества персонала неминуемо формируются завышенные ожидания, которые результаты IPO подтверждают далеко не всегда. Более трезвый подход: «первая очередь» программы должна сначала зарекомендовать себя на ограниченном составе топ-участников, осознающих риски – и только потом ее можно будет расширить, используя как инструмент удержания и вознаграждения за результаты.

Акции знаменуют появление у компании нового инструмента реализации HR-стратегии и развития корпоративной культуры: акционеры лучше наемных работников понимают, корпоративные цели, они проще вовлекаются в их достижение. От целей зависит, какому числу сотрудников раздаются акции: на высококонкурентных рынках в крупных компаниях в программах LTI участвуют тысячи сотрудников, а программы с фокусом на нескольких топов ориентированы на иную размерность и задачи.

На что должна быть нацелена программа мотивации: на привлечение – или на удержание сотрудников? От этого зависят тонкие настройки дизайна. «Удерживающие» программы в целом отвечают необходимости сохранения компанией своих позиций и общему рыночному дефициту квалифицированного персонала. Не редкость сейчас и типы программ, фокус которых – на «дожитие»: сохранение ее участников в компании на фиксированный период с гарантированными (а не стимулирующими) выплатами акциями. Иной дизайн у программ, которые «заточены» на высокий риск – и одновременно высокие результаты. Тогда программу собирают иначе: условие выплат в акциях или деньгах – только при достижении существенных показателей.

Исследование показало, что пока крупные игроки, уверенно стоящие на ногах, больше используют «программы удержания», молодые и средние компании ориентируют программы LTI на performance и агрессивную схему «больше выплат, которые сложнее получить». Но есть и исключения: небольшие компании, которые, как кажется, должны бы биться за долю рынка в нише, иногда, при высокой специфичности своих секторов рынка и уникальности компетенций персонала, тоже используют программы удержания.

Первое: обсуждайте цифры и задачи программы максимально прозрачно. Ключевой фокус – на цели программы: мы верстаем программу LTI, нацеленную на рост? Или на удержание сотрудников?  Или на баланс, но тогда на какой?

Замечание второе: представляющий акционеров совет директоров всегда будет стараться заплатить как можно меньше за как можно более высокие результаты. Поэтому для достижения оптимума членам совета надо представить максимально широкий и полный взгляд на рынок, сравнение с конкурентными практиками и в развитии бизнеса, и в оплате мотивации.

Замечание третье: взгляды совета директоров и отдельных его членов часто основаны на предыдущем опыте и программах, которые раньше – несколько лет назад и в другой компании – были эффективны. Но рынок динамичен: то, что работало вчера, неприменимо сегодня и на другом секторе рынка. «Вчерашние иллюзии о завтрашнем дне» в совете важно вскрывать, проверять, аккуратно обсуждать и в итоге трансформировать. Это сложные дискуссии с тонкими деталями, поэтому «разговор на троих», с участием внешнего консультанта, обычно более результативен, он дает возможность договориться и эффективнее, и быстрее, не допустив в результате ошибок, которые дорого обойдутся компании.

Выбор программы и ее оптимальных настроек – эффективно мотивирующее и развивающее бизнес, но сложное и ответственное решение, в котором нельзя полагаться ни на моду, ни на опыт. Это всегда кастомизированное решение, поэтому никогда не стоит «рубить сплеча». Выбирайте из очень многих вариантов, которые существуют, тот, который максимально подходит именно вашей компании в ее долгосрочном движении и способен исключить «сюрпризы» на этом пути. Действительно результативная программа как средневековая модель мира – стоит на трех китах и черепахе. Это программа, основанная на общей стратегии компании, ее обязательные элементы – конкурентоспособность, встроенность в бизнес компании и ее HR-стратегию. Главное в разработке, внедрении и сопровождении – максимальная осознанность и критический подход на всех этапах реализации.