SQN: взгляд первого лица
Цена одного предположения
Ярослав Глазунов, сооснователь SQN
Выпуск 7
На днях я говорил по телефону с предпринимателем из первой десятки списка Forbes. Рассказал, что в начале декабря мы проводим ежегодную стратегическую дискуссию о прогнозах на следующий год. Пригласил его принять участие в качестве одного из панелистов.
Он отказался.
Я не хочу обманывать людей. Я не знаю ни курса доллара, ни размера ключевой ставки, ни времени окончания СВО. Это будет пустословие и будет несправедливо по отношению к другим участникам дискуссии
Резонная точка зрения. Особенно от человека, чьи слова могут принять за основание для собственных решений.
Я возразил: CEO его компаний всё же будут защищать свои бюджеты на 2027 год. Значит, у них есть гипотезы о спросе, стоимости денег, курсе и условиях работы. Он согласился, но добавил: если ошибутся, это будет их ошибка. А он не хочет своими комментариями вводить кого-то в заблуждение. Волшебного шара предсказаний у него нет.
После разговора я подумал, что мой аргумент про бюджеты не вполне отвечал на его возражение. Наличие бюджета не означает, что компания знает будущее. Оно означает, что компания выбрала допущения, на основе которых собирается действовать.
Мой собеседник говорил об ответственности за публичное слово. Предположение известного предпринимателя легко услышать как знание. Оговорки исчезают, авторитет остаётся. Он не хотел, чтобы его имя подменяло основания для чужого решения.
Внутри компании тоже важно не потерять границу между предположением и знанием. После утверждения бюджета внимание переключается на исполнение, а исходные допущения рискуют остаться без проверки. При этом компания принимает обязательства, от которых будет трудно отказаться, даже если расчёт не оправдается.
Поэтому за убедительностью прогноза CEO важно видеть последствия возможной ошибки для компании.
Поэтому за убедительностью прогноза CEO важно видеть последствия возможной ошибки для компании.
«Не каждое решение нужно откладывать до появления ясности, — говорит советник SQN, Член совета директоров Русал и экс-старший партнер McKinsey & Company Владимир Чернявский. — Одни действия полезны при разных исходах, другие можно предпринимать поэтапно, проверяя исходный расчёт. Важно понимать, где компания сохраняет выбор, а где принимает обязательства, от которых будет трудно отказаться».
CEO и совету директоров нужно согласовать не только ожидаемую отдачу, но и риск, который компания готова принять. Руководитель обосновывает решения и отвечает за их исполнение. Совет проверяет исходные допущения и то, выдержит ли бизнес последствия ошибки. Убедительность прогноза не должна заменять эту проверку.
При этом осторожность сама по себе не гарантирует хорошего решения. У ожидания тоже есть цена: компания может упустить возможность, пока добивается большей определённости. Важно понимать, ради какого результата компания принимает риск.
При этом осторожность сама по себе не гарантирует хорошего решения. У ожидания тоже есть цена: компания может упустить возможность, пока добивается большей определённости. Важно понимать, ради какого результата компания принимает риск.
Ещё до начала исполнения нужно определить, какие изменения потребуют пересмотра решения. Иначе утверждённый бюджет может стать основанием продолжать прежние действия даже тогда, когда исходный расчёт уже не работает. Пересмотр не должен зависеть от того, насколько трудно руководителю признать ошибку, а совету — изменить ранее одобренную позицию.
Это меняет и разговор об оценке CEO.
«Оценивая CEO, недостаточно посмотреть, выполнен ли план, — говорит Юлия Тен. — Нужно понять, какие решения он принимал, когда информации не хватало, что вовремя изменил и как это повлияло на результат компании. Важно увидеть вклад руководителя, а не только то, насколько благоприятным оказался для него год».
Изменение условий не снимает ответственности за результат. Но требует разобраться, где руководитель столкнулся с обстоятельствами, на которые не мог повлиять, а где сам упустил время, неверно оценил риск или не использовал открывшуюся возможность.
CEO и совет директоров не могут обеспечить компании верный прогноз. Но могут не допустить, чтобы весь её результат зависел от одного предположения.
CEO и совет директоров не могут обеспечить компании верный прогноз. Но могут не допустить, чтобы весь её результат зависел от одного предположения.
Их работа — пересматривать решения по мере изменения фактов, сохраняя цель зарабатывать.
Материалы по теме