Поиск точек роста как самая актуальная задача генерального директора
CEO — главный координатор и вдохновитель процесса постоянного развития компании
Главные функции генерального директора в этом процессе – формирование запроса и команды, которая доведет идею от прототипа до реализации. Он – вдохновитель и координатор проекта по поиску точек роста и их превращения в результат. Не больше, но и не меньше.
Сегодня запрос на рынке к первому лицу меняется в сторону адаптивности и развития. Стейкхолдеры ждут от CEO, что антикризисные решения будут дополнены постоянным поиском возможностей для роста. Эти возможности могут быть весьма неожиданными.
Сегодня запрос на рынке к первому лицу меняется в сторону адаптивности и развития. Стейкхолдеры ждут от CEO, что антикризисные решения будут дополнены постоянным поиском возможностей для роста. Эти возможности могут быть весьма неожиданными.
Один из лидеров российского лесопромышленного комплекса стал использовать древесно-стружечные плиты (ДСП) для производства изоляционных панелей для танкеров и наземных резервуаров, предназначенных для транспортировки и хранения сжиженного природного газа (СПГ). Работа в новой узкой нише позволила компании сохранить устойчивость перед вызовами, возникшими после разрыва экспортных контрактов на другую продукцию в 2022 году.
Руководитель компании должен быть готов к тому, что поиск идеи – не мгновенное озарение, а сложный и долгий системный процесс. Потенциальные точки роста стоит проверять на практике — через пилотные проекты, которые позволяют отсеять нежизнеспособные идеи и сосредоточиться на тех, что демонстрируют реальный потенциал. Генеральному директору здесь важно сохранять терпение: трансформация редко даёт мгновенный результат, и давление на команду с требованием быстрого эффекта чаще всего контрпродуктивно.
Процесс поиска точек роста затратен. «Проект на вырост» может потребовать многого: от изменения структуры компании, увеличения компетенций команды, ее поддержки новыми талантами до изменения корпоративной культуры и внутренних инноваций. Не создания новых продуктов или технологий, а инноваций в оргструктурах, процессах, производственных циклах, инструментарии, маркетинге, коммуникациях.
Процесс поиска точек роста затратен. «Проект на вырост» может потребовать многого: от изменения структуры компании, увеличения компетенций команды, ее поддержки новыми талантами до изменения корпоративной культуры и внутренних инноваций. Не создания новых продуктов или технологий, а инноваций в оргструктурах, процессах, производственных циклах, инструментарии, маркетинге, коммуникациях.
На недавнем ужине генеральных директоров в закрытом клубе «ДЖИНТО» я познакомился с Константином Вернигоровым, руководителем компании «Сибур ПолиЛаб», которая в «Сибуре» отвечает за «быстрые инновации». Структурно группа разделила своё ведущее научно-исследовательское направление на два “рукава”: прикладные исследования, за которые отвечает «Сибур ПолиЛаб», и фундаментальную науку. За счёт «быстрых» компания обеспечивает экономическую отдачу на малом временном горизонте, а «стратегические инновации» призваны прогарантировать группе будущее на среднесрочном (до пяти лет) и долгосрочных горизонтах. Эти две задачи в группе структурно решают отдельные компании.
Работа с потенциалом компании всегда риск. И CEO должен отдавать себе отчёт в этом. Такой риск иногда окупается, а иногда нет. Ещё один обязательный ингредиент успеха — удача — достаётся не всем. Зато выигрыш, если вам повезло в дополнение к обоснованной, но рисковой ставке, окупает все затраты.
История из разговора с одним из топ-менеджеров крупной промышленной группы — в том числе об удаче.
У компании, работающей в агропромышленном секторе, помимо инноваций в области биотехнологий есть направление, которое на первый взгляд выглядит нетипично. Речь о разработке аэротакси.
Изначально задача была довольно прагматичной: основные производственные площадки расположены между крупными региональными центрами, и компании требовались собственные транспортные решения — простые, автономные и способные перевозить грузы.
В начале 2020-х годов выбор был сделан в пользу универсальных беспилотных аппаратов. Уже на старте они использовались для транспортировки грузов массой до 200 кг.
Позже проект получил развитие: производство было масштабировано, параллельно запущены направления, связанные с компонентной базой, включая литий-ионные аккумуляторы.
Сегодня эти решения применяются в том числе в задачах, выходящих за рамки изначальной логики — например, для эвакуации пострадавших с мест, где нет аэродромов и подготовленных площадок.
У компании, работающей в агропромышленном секторе, помимо инноваций в области биотехнологий есть направление, которое на первый взгляд выглядит нетипично. Речь о разработке аэротакси.
Изначально задача была довольно прагматичной: основные производственные площадки расположены между крупными региональными центрами, и компании требовались собственные транспортные решения — простые, автономные и способные перевозить грузы.
В начале 2020-х годов выбор был сделан в пользу универсальных беспилотных аппаратов. Уже на старте они использовались для транспортировки грузов массой до 200 кг.
Позже проект получил развитие: производство было масштабировано, параллельно запущены направления, связанные с компонентной базой, включая литий-ионные аккумуляторы.
Сегодня эти решения применяются в том числе в задачах, выходящих за рамки изначальной логики — например, для эвакуации пострадавших с мест, где нет аэродромов и подготовленных площадок.
Работа с инновациями, настройка структуры и персонала компании на их создание и воспроизводство в последние годы перекочевали из «произвольных» программ развития в обязательные практически во всех индустриях. Инновации — особый инструмент. Это не таблетка от головной боли, в краткосрочной перспективе от них не надо ждать молниеносного эффекта. Однако забыть о корпоративных инновациях ни один генеральный директор и его команда тоже не вправе. Потому что эта ошибка наверняка станет смертельной — если не сегодня, то завтра.
Об авторе
Руководитель практики «Генеральные директора»
Материалы по теме