Если коротко: нарастание уровня тревоги, неуверенности в будущем на фоне объективного торможения экономики в России и в мире.

Во-первых, конец 2025 и начало 2026 года ознаменовались стартом массовых увольнений и остановкой найма во многих секторах экономики.

Во-вторых, большинство компаний оказались не готовы к такому вызову. Это давит на сотрудников, но они не спешат уходить: 20% опрошенных сообщают о недовольстве работодателем, однако только 7% имеют чёткие планы уйти с работы. Это свидетельствует о растущем масштабе «тихих увольнений», когда сотрудник формально ещё в организации, но его вовлечённость и результаты неуклонно снижаются.

В-третьих, несмотря на снижение числа вакансий и рост количества резюме, реального возврата к рынку работодателя не происходит, поскольку привлекать, нанимать и удерживать продуктивных сотрудников не становится легче.

В результате и кандидаты, и действующие сотрудники реагируют на усиливающуюся сложность среды иначе, чем это было раньше. С конца 2025 года проявились важные, но ещё не для всех очевидные тренды: люди меняют стратегию поведения с работодателем. Всё очевиднее смена фокуса от эмоциональной вовлечённости к рациональной ясности — на смену эмоциональному драйверу приходит прагматичный расчёт. На фоне стагнации доходов и роста фискальной нагрузки сотрудники всё более склонны выбирать работу по совокупности материальных условий, уровня устойчивости и предсказуемости отношений, а также по готовности работодателя к диалогу.

Все эти факторы формируют новый тип лояльности, основанный не только на принадлежности, но ещё на осознанной выгоде и минимизации жизненных рисков. Новая валюта доверия — ясность положения сотрудника в компании. Иными словами, в ближайшем будущем эффективно удерживать сотрудников будет тот работодатель, кто снизит неопределённость, сформулирует понятные правила игры, прозрачные решения и предсказуемую коммуникацию.

Если коротко: происходит переход от попытки управлять всеми к управлению «своими по ценностям». В условиях неопределённости фокус и в найме, и в удержании логично смещается с количества на качество. От массового, недифференцированного подхода к точечной работе с людьми, которые способны усиливать бизнес на системном уровне.

Что же это за «свои», которые разделяют ценности работодателя? Это те, чьи ценностные установки и ожидания от работы совпадают с ценностной платформой компании. Совпадение определяет, как человек будет действовать в сложных ситуациях, какую степень ответственности он готов на себя брать и насколько устойчивым окажется его вклад в долгосрочной перспективе. Если профессиональные навыки можно развить, то ценностные установки человека, как правило, неизменны. Именно они определяют профессиональное поведение и роль сотрудника в организации. Поэтому для компании общность ценностей — индикатор устойчивости сотрудника, способ снизить риск разрыва ожиданий.

Несовпадение по ценностям редко удаётся выявить на старте карьеры. Чаще всего оно проявляется в процессе работы: сотрудник формально справляется с задачами, но не принимает логику бизнеса, постепенно начинает избегать ответственности, теряет мотивацию. Итог — тихое увольнение и обоюдное разочарование.

Наша практика показывает, что несоответствие ценностей сотрудников логике работы компании обходится бизнесу очень дорого. Например, одна из скрытых причин текучести — фокус на опыте и профессиональных навыках при найме без оценки ценностного профиля. При анализе exit-интервью часто оказывается, что значительная часть сотрудников приходила в фирму за стабильностью и предсказуемостью, тогда как реальная корпоративная модель требовала высокой инициативности и готовности брать на себя риски. Оценка ценностного профиля на входе позволила бы заранее отсеять «не своих» и избежать существенных издержек.

Если коротко: культура организации развивается от лозунгов и декораций к понятному сотрудникам инструментарию.

Обычно под корпоративной культурой в российской практике в основном понимают формальный набор ценностей, норм и правил, айдентику, а также комплекс корпоративных мероприятий. Однако трудно не согласиться: «истинная корпоративная культура отражается в том, что говорят в курилках, а не в том, что описано в политиках». Иными словами, культура в большинстве организаций, не учитывающая «курилку», склоняется к декоративности. Разумеется, декоративная составляющая (внутриком, тимбилдинги, корпоративы, мерч и т. д.) тоже важна, но сегодня она не способна стать корпоративным клеем, связывающим сотрудников, и практически не влияет на вовлечённость. А ведь её нынешняя главная задача — стать смысловым ядром, которое органически неразрывно с ценностями сотрудников, HR-процессами и трудовыми практиками компании на всех её уровнях.

Иными словами, пришло время делать из декоративной корпоративной культуры полноценный и осмысленный объект управления, производственный инструмент, привязанный к метрикам бизнеса и HR-стратегии.

Согласно исследованию Российской ассоциации по связям с общественностью, лидерами по корпкультуре в 2025 году оказались «Т-банк», «Газпром нефть», «Яндекс» и «Сбер». Их назвали компаниями с наиболее прогрессивной средой.

Российские исследования дают основания уверенно говорить о том, что системная работа с корпоративной культурой способна дать зримые результаты в повышении КПД сотрудников. Так, 70% соискателей обращают внимание на корпоративную культуру и ценности компании при выборе работы, а для 30% из них этот фактор решающий. 76% кандидатов отмечают, что готовы частично сократить уровень заработка ради работы в компании с привлекательной внутренней средой. А 43% допускают снижение дохода более чем на 20% при ценностном совпадении.