Во время перемен, в котором все мы сейчас оказались, понятие эффективности, на которое раньше по умолчанию были жёстко ориентированы системы вознаграждения, перестало быть универсальным. Надёжные в стабильные годы показатели – такие как рост выручки, рентабельность, доля рынка – сегодня утратили прогнозируемость или вступают в противоречие с долгосрочными интересами. Для компаний, которые видят окно возможностей для развития, эффективность приобретает иной смысл. На первый план для них выходят скорость принятия инвестиционных решений, готовность временно жертвовать операционной маржинальностью ради захвата доли, умение интегрировать приобретённые активы в условиях неопределённости. Долгосрочная мотивация в новом контексте должна защищать менеджера от излишнего консерватизма. Если бонусы, как раньше, жёстко завязаны на квартальную прибыль, у топ-менеджера не будет стимула рисковать в пользу будущего роста.

Ключевым вызовом при настройке систем LTI (long-term incentive) — программ долгосрочного стимулирования сотрудников — становится уже не поиск и нахождение «единственно правильных» KPI; этот вопрос вторичен. На первый план выходят договорённости внутри управленческой команды о том, какой сценарий реализуется в компании, какой тип эффективности становится приоритетным на ближайшее время. Без стратегической ясности любые, даже самые сложные и дорогие программы долгосрочной мотивации рискуют остаться невостребованными. Они даже могут начать работать против стратегии.

Подготовка к росту, передышка перед началом движения вверх — время пересматривать практики стимулирования, даже если они кажутся безупречными. Линейные KPI и привязанные к ним годовые бонусы теряют смысл, привычные инструменты удержания топ-менеджеров дают сбой, из стимула они превращаются в якорь. Перед новым стартом у акционеров появляется шанс адаптировать программы LTI так, чтобы они были чётко ориентированы на цели развития. Правда, тут обнаруживается дополнительная сложность: единых решений в нынешней экономической ситуации не существует. Каждый бизнес вынужден заниматься ручной настройкой: то, что помогает в логистике, может быть губительно для IT, а оптимальное решение для производственного сектора не подходит для ретейла. «Индивидуальный пошив» систем мотивации — не хаос, а вызов, требующий точной настройки.

Акции как инструмент долгосрочной мотивации удерживают позиции с трудом: их доля стабильна на уровне трети публичных компаний. Однако мы ожидаем её роста вслед за рекомендациями ЦБ и Минфина для компаний с госучастием. Парадокс: для частного бизнеса акции стали «токсичным» активом, причина — невозможность справедливо оценить будущий выход. Напротив, для госкомпаний они превращаются в инструмент принуждения к прозрачности и долгосрочному планированию. Регулятор фактически требует связывать вознаграждение топ-менеджеров с долгосрочной стоимостью активов, даже если сейчас она волатильна. Вслед за государственными компаниями, вероятно, подтянутся и крупные частные корпорации с высокой долей публичного долга. Для них выполнение регуляторных ожиданий может стать фактором улучшения кредитного рейтинга.

Главный вызов: как соединить долгосрочный фокус с гибкостью реакции на стремительные изменения среды? Как заставить управленца думать на три года — пять лет вперёд, если операционный план меняется каждые три месяца? Простого и однозначного решения в этой ситуации нет и быть не может. В одних компаниях мы видим отказ от долгосрочных программ с одновременным использованием разовых несистемных выплат от акционера в случае выполнения краткосрочных целей. В других — успешные попытки зафиксировать как базовый план долгосрочных выплат, так и чёткий список предпосылок к его пересмотру, с правом на частичные выплаты в случае изменения стратегии. Естественно, это не избавляет компанию от необходимости каждый раз собирать совет директоров, но помогает снизить градус напряжения в топ-команде.

Первым шагом к гибкости становится учащение мониторинга. Не только финансовых результатов, но и рыночных практик вознаграждения. Если в стабильные времена хватало годового бенчмаркинга, то сегодня требуется полугодовой, а то и квартальный срез. Важно не просто знать, «сколько платят конкуренты», — принципиально понимание, как изменилась структура пакета. Сместился ли вес в сторону краткосрочных выплат, или, например, выросла доля «золотых парашютов» в попытке защитить C-level от кадрового голода. Прозрачность в этом вопросе становится конкурентным преимуществом в борьбе за лучших управленцев.

Подход к долгосрочной мотивации на рост должен быть диаметрально противоположен тому, что используется для выхода из кризиса. В антикризисных стратегиях важно упасть не ниже конкурентов, обеспечив управляемое сокращение продаж при сохранении разумной прибыли. Поэтому там логичны относительные KPI (рост относительно рынка, сохранение доли), а выплаты имеет смысл привязывать к генерации денежного потока (FCF), а не к выручке. Если же цель — воспользоваться конъюнктурой, нарастить мощности и сохранить капвложения, которые обеспечат рост, то логика требуется иная. Мотивировать топ-менеджеров не экономить любой ценой, а быстро инвестировать, поощряя скорость запуска новых проектов даже ценой временного падения операционной эффективности.

Смена схемы долгосрочной мотивации может происходить по-разному — от полного обнуления предыдущего цикла до плавного перехода в течение нескольких лет. Если перед акционером стоит задача сохранить команду, то переходу стоит уделить особое внимание. Резкое сгорание грантов из-за недостижимых в условиях кризиса показателей — самый надёжный способ демотивировать ключевых сотрудников. Альтернатива — заморозка старых циклов с последующей корректировкой целей и введением переходных грантов, компенсирующих возможные потери.

Ключевая роль в принятии решений и обеспечении их легитимности принадлежит совету директоров и, в частности, комитету по вознаграждениям. Именно комитет СД должен формулировать принципы пересмотра условий, чтобы исключить конфликт интересов между акционерами и топ-менеджментом. В сложных ситуациях особенно ценны независимые консультанты: они способны привнести в дискуссию объективный взгляд на рыночную практику и помочь совету аргументированно отстоять изменения перед акционерами и управленческой командой. Грамотный переход от одной системы вознаграждения к другой невозможен и без достоверной информации о действиях конкурентов. Речь не о сборе закрытых данных, а о системном мониторинге публичных раскрытий, обмене экспертностью через профессиональные ассоциации и точечном бенчмаркинге. Это позволяет не изобретать велосипед, а опираться на варианты, доказавшие свою состоятельность в схожих обстоятельствах.
Даже самая продуманная архитектура переходных схем мотивации теряет смысл без самой важной составляющей: вовлеченности акционера и четкой коммуникации его ви́дения. Акционер должен показать топ-команде, что не только сохраняет ставку на будущий рост, но и разделяет с командой все риски. Прозрачная коммуникация при обсуждении правил перехода часто важнее для лояльности, чем математическая щедрость самой схемы.