Недавно мы с коллегами проводили мозговой штурм по потенциальным кандидатам в совет директоров для промышленной компании. В разговоре вспомнили Дмитрия Осипова, бывшего генерального директора «Уралкалия». Его не стало чуть больше года назад. Этот разговор и стал поводом для колонки.

Я вспомнил руководителей, чьи имена когда-то постоянно звучали на встречах с акционерами: Александр Изосимов («ВымпелКом»), Леонид Меламед (АФК «Система»), Василий Сидоров (МТС), Владислав Баумгертнер («Уралкалий»), Денис Морозов («Норильский никель»), Лев Хасис (Сбер и X5 Retail Group), Александр Булыгин («Русал»), Михаил Шамолин (МТС, АФК «Система»), Михаил Слободин («ВымпелКом»), Тони Майер («Вимм-Билль-Данн»), Андрей Варичев («Металлоинвест»).

Или:

Иногда фамилия объясняла запрос лучше, чем подробное описание требований к будущему СЕО.

Осипова, Баумгертнера, Варичева уже нет с нами. Для нас они остаются людьми, которые задавали высокую планку в управлении и в разговорах о том, каким должен быть руководитель.

Сегодня в поисках СЕО звучат новые имена. Другие руководители добиваются результатов, привлекают внимание акционеров, становятся теми, кого хотят пригласить. Этот круг будет меняться и дальше. В SQN мы обсуждаем с действующими СЕО, как сохранять профессиональную актуальность и готовить следующий этап, пока нынешняя должность даёт возможности для этого.

Пока человек возглавляет большую компанию, у него достаточно оснований уверенно смотреть в будущее: опыт, репутация, знакомства. Сложнее оценить, что из этого поможет в следующей роли и чего для неё пока не хватает.
После ухода с исполнительной должности кто-то выбирает спокойную жизнь, а кто-то хочет попробовать себя в новой роли предпринимателя или инвестора. В разговорах с нашими собеседниками мы видим, что даже большой управленческий опыт не всегда готовит к трудностям такого перехода.

Опыт СЕО, предпринимателя и инвестора разный, и успех во главе большой компании не гарантирует успеха в собственном деле. Главное, что недооценивается — отсутствие привычной инфраструктуры: команды, отлаженных процессов, финансовой, юридической, аналитической, кадровой и административной поддержки, доступа к информации, капиталу и деловым связям. Прежде всё это обеспечивала компания; теперь необходимую для нового дела систему нужно создавать с нуля, потратив годы на достижение привычного качества работы. Тем, кто хочет снова стать СЕО, тоже приходится решать непростую задачу: найти сопоставимую роль, совпасть с ожиданиями акционеров, выйти за пределы привычного круга контактов. По нашему опыту, чем дольше руководитель остаётся без работы, тем сложнее становится поиск. Нередко после ухода он так и не получает назначения, сопоставимого с предыдущим, тем более превосходящего его.

— говорит Антон Стороженко, руководитель практики по работе с генеральными директорами SQN.

Такой разговор не обязательно должен закончиться поиском новой должности. Один из наших собеседников, действующий руководитель крупной промышленной компании, ждёт окончания контракта, чтобы посвятить время семье и гольфу. Его устраивает перспектива завершить исполнительную карьеру.

Но если продолжать хочется, ожидания стоит проверить заранее. Кто поможет находить и оценивать инвестиционные проекты? Какие люди и ресурсы понадобятся в собственном бизнесе? Кому и для каких задач нужен ваш опыт в совете директоров? С кем вы уже обсуждаете конкретную возможность следующего назначения?

На пике карьеры легко принять доступные сегодня возможности за постоянные. Встречи назначаются, кадры находятся, нужная информация приходит. Пока всё это работает, трудно заметить, сколько усилий потребуется, чтобы обеспечить себе сопоставимые условия самостоятельно.

Поэтому собственный переход заслуживает той же тщательности, что и подготовка преемника.

Опыт останется с вами. Команда и инфраструктура — в компании. А отношения, необходимые для следующего шага, лучше начать строить до того, как этот шаг придётся сделать.