Одновременно отрасль подошла к демографическому пику: индекс смены CEO SQN показывает, средний возраст CEO растет, а окно для передачи власти объективно сужается. В таких условиях внезапный уход CEO без подготовленного преемника становится стратегическим сбоем. Тревожно, что почти половина советов директоров по данным проекта Global CEO Turnover 2025 недостаточно готовы к экстренной замене первого лица. Активы остаются, но исчезает «карта месторождений»: знание людей, логика решений, баланс риска и роста. Компании вынуждены импровизировать, проекты замедляются, доверие инвесторов снижается.
Между тем смену CEO можно превратить из источника риска в управляемый процесс. В добывающей отрасли это логично сравнить с полным производственным циклом «геологоразведка — добыча — обогащение — выплавка». Сначала компания определяет контекст и требования к будущему лидеру, затем выявляет и развивает таланты и, наконец, аккуратно передает полномочия через продуманный переход и онбординг.
Такой подход делает преемственность не HR-процедурой, а стратегическим активом. Компании, запускающие этот цикл заранее, сохраняют управляемость в момент смены лидера. В условиях демографического давления, стратегических переломов и рыночной нетерпимости это уже базовое условие устойчивости бизнеса.
В управлении действует негласное правило: думать о преемнике CEO нужно сразу после собственного назначения. Руководитель приходит не навсегда, и его ответственность — не только текущие результаты, но и готовность компании к моменту ухода. Чем раньше начинается этот разговор, тем больше в нем стратегии и меньше драматизма.
На этапе «геологоразведки» компания отвечает на базовые вопросы: каков горизонт через 5–7 лет, какие риски станут определяющими — геополитика, ESG-стандарты, технологии, — и какого лидера будут ждать акционеры и совет в следующем цикле.
В зрелых компаниях формируется ограниченный пул внутренних кандидатов — руководителей ключевых бизнесов, регионов или функций. Их оценивают не по текущей эффективности, а по способности управлять всей системой под давлением сложных решений, конфликтов интересов и внешних шоков. Поэтому в фокусе — лидерский профиль, стиль принятия решений, стрессоустойчивость и умение работать с советом директоров как с партнером.
Критическую роль играет независимая оценка: глубинные интервью, лидерские и личностные опросники, разбор реальных стратегических дилемм позволяют отличить сильного операционного руководителя от будущего CEO. Процесс не заканчивается отчетом для совета — кандидаты получают обратную связь и остаются в системе. Параллельный мониторинг внешнего рынка повышает качество решений и снижает риск выбора вслепую.
Частая ошибка компаний — заменять развитие обучением: тренинги, MBA и курсы навыков не формируют лидера. Настоящая готовность приходит через проживание кризисов, жестких переговоров, давления инвесторов и конфликтов между краткосрочной эффективностью и долгосрочной устойчивостью.
На практике это управленческие испытания: управление активами в других регионах, трансформации, M&A, проекты повышения эффективности. Коучинг помогает осознать стиль лидерства и подготовиться к одиночеству первой роли. Действующий CEO в зрелых системах становится наставником, а не конкурентом, сознательно инвестируя в преемника.
Статистика подтверждает ценность подхода: в первой половине 2025 года все первые назначения CEO в компаниях, входящих в состав индекса FTSE100, были внутренними — это результат многолетнего развития. Риск остается: многие компании мыслят горизонтом двух–трех лет, тогда как полноценное «обогащение» требует пяти и более.
Зрелые компании превращают онбординг в стратегический проект. 90–180 дневный план помогает CEO постепенно войти в роль: сначала понять бизнес, ключевых людей и негласные правила системы, затем сформулировать и продемонстрировать видение, сохранив курс и обозначив собственный стиль лидерства. Бывший CEO часто остается советником, передавая институциональную память и снижая риски разрыва.
Не менее важна коммуникация. Для сотрудников она отвечает на вопрос «Что будет с нами?», для инвесторов — «Что будет с капиталом?». Работа с кандидатами, не получившими назначение, помогает сохранить команду. Рост доли плановых переходов, зафиксированный Global CEO Turnover Index 2025, подтверждает эффективность подхода: внутренние назначения доминируют не из-за слабости внешнего рынка, а потому что компании научились проводить «выплавку» CEO управляемо, предсказуемо и без паники.
Кейс Newmont: запуск процесса преемственности за годы до официального анонса:
В крупнейшей золотодобывающей корпорации Newmont разговор о преемственности начался задолго до официальных заявлений. Том Палмер возглавил компанию в 2019 году, и через несколько лет внутри стало ясно, кто может стать следующим CEO. Повышение Наташи Вильоен до президента и COO в мае 2025 года стало сигналом для рынка: кандидат проверен в реальных операционных условиях.
Официальное назначение CEO на 2026 год было объявлено одновременно с плановым уходом Палмера, который остался стратегическим советником на переходный период. Вильоен также вступила в совет директоров, став первой женщиной-CEO в истории компании.
Рынок воспринял переход спокойно: опыт кандидата и прозрачность процесса обеспечили предсказуемость и доверие. Этот пример демонстрирует классическую «геологоразведку» преемственности: стратегический контекст определен, кандидат выявлен и протестирован, переход структурирован — смена первого лица превратилась из потенциального риска в управляемое обновление.
Противоположный сценарий показала канадская компания Barrick Gold:
Внезапный уход Марка Бристоу в сентябре 2025 года стал полной неожиданностью для рынка. Несмотря на сильные операционные результаты и успешную интеграцию после слияния с Randgold, плана преемственности или намека на преемника не было.
Назначение временного CEO и запуск внешнего поиска лишь подчеркнули отсутствие сценариев. Аналитики назвали это «управленческим сюрпризом». Рынок воспринял отсутствие карты преемственности как сигнал стратегической неопределенности на фоне геополитического давления, капиталоемких проектов и необходимости сместить фокус на более стабильные юрисдикции. Этот кейс показывает, что даже сильная компания уязвима, если «геологоразведка» преемственности не проведена.
Российские компании подходят к теме преемственности по-разному — а часто и вовсе не подходят. В кризис это оборачивается жёсткой проверкой на прочность, которую проходят далеко не все. Разница становится критической: одни системы ломаются, другие — как у Nordgold — выдерживают благодаря зрелой управленческой культуре и вовлечённому акционеру. Но это, увы, скорее исключение, чем правило.
Nordgold: внутренний преемник в условиях форс-мажора:
В 2022 году международная золотодобывающая компания Nordgold (активы в России, Гвинее, Буркина-Фасо и Казахстане, входит в «Севергрупп» Алексея Мордашова) столкнулась с последствиями санкционного кризиса. В начале лета компанию покинул генеральный директор Николай Зеленский, руководивший ею 15 лет, а также все независимые иностранные члены совета директоров.
Нового главу утвердили только осенью 2022 года. Им стал Георгий Смирнов, ранее занимавший пост финансового директора Nordgold, а до этого — руководителя казначейства и департамента рынков капитала. Уход предыдущего CEO не сопровождался переходным периодом или его участием в совете директоров, поэтому кадровое решение стало не плановой передачей полномочий, а выбором из действующего управленческого резерва.
Кейс Nordgold — классический пример «форс-мажорной» преемственности, вызванной внешним шоком и почти одновременной потерей сразу нескольких ключевых фигур. Однако наличие в кадровом резерве топ-менеджера с 11-летним стажем и последовательным карьерным ростом позволило компании провести смену CEO оперативно и без разрушительных последствий, даже при отсутствии формально назначенного преемника.
Вопреки ожиданиям, компанию спасли не формальные регламенты преемственности, а накопленная годами глубина управленческой скамейки. На практике компания и её акционеры, давно и системно инвестирующие в человеческий капитал, получили возможность убедиться в жизнеспособности ключевых компетенций именно в момент реального стресса.
Как этот переход выглядел со стороны нового первого лица — в разговоре с генеральным директором Nordgold Георгием Смирновым.
Вместе с тем, говоря о решающем моменте, я бы назвал своё назначение на позицию CFO и нашу кампанию по подготовке к IPO. Это был очень ценный опыт в плане работы с командой, взаимодействия со стейкхолдерами на самых различных уровнях. Мне удалось выйти за пределы финансовых аспектов бизнеса и погрузиться в детали самых разнообразных процессов, включая производство и геологию.
Довольно скоро мы с топ-командой сформулировали обновлённую стратегию, которая нашла отклик у всего коллектива и позволила нам не только «не потерять форму», но и перейти к новому этапу развития.
Хороший руководитель должен видеть, верить и раскрывать потенциал сотрудников. Это вклад в развитие не только какой-то одной компании, но и в целом профессионального резерва на уровне отрасли и страны.
Парадокс в том, что в большинстве компаний существуют детальные планы на случай падения цен, аварий или санкций. Но плана на случай ухода первого лица нет до тех пор, пока это внезапно не становится единственным вопросом повестки совета директоров.
В добывающей отрасли привыкли точно считать стоимость унции, тонны и барреля. Но в момент ухода лидера компания понимает, что подготовленный преемник может быть дороже золота.
Преемственность CEO — стратегический актив, которого нет в отчетности, но отсутствие его инвесторы чувствуют мгновенно. Компании, которые инвестируют в преемственность, получают редкую для сегодняшнего мира предсказуемость, усиливают доверие к себе и превращают смену CEO из кризиса в управляемый проект — одну из немногих «последних унций», способных сохранять бизнес устойчивым в эпоху постоянной.