Преемственность как система: кейс девелопера «Унистрой»
Елена Дубовицкая, профессор бизнес-практики, директор Центра корпоративного управления и преемственности СКОЛКОВО, академический директор программы
«Совет директоров: выход на новый уровень»
«Совет директоров: выход на новый уровень»
Компания «Унистрой» прошла путь от вынужденной передачи бизнеса следующему поколению до создания полноценной системы корпоративного управления: собственники вышли из операционной роли, в структуре появился совет директоров с независимыми членами, а компания продолжила масштабирование и вошла в число лидеров девелоперского рынка Татарстана. Как семейному бизнесу удалось выстроить преемственность от распределения полномочий до формирования эффективного совета директоров?
С чего всё началось
«Унистрой» — федеральный девелопер, работающий с 1996 года в восьми городах России и входящий в структуру «Джи-групп». Точкой отсчёта преемственности в компании стал кризис: в 2008 году основатель тяжело заболел, и бизнес пришлось срочно передать двум сыновьям — Альберту и Ильфату Гильфановым. Старший брат в 23 года стал генеральным директором компании, которая на тот момент нуждалась в финансовом оздоровлении, обновлении команды и формировании портфеля новых проектов.
Такая скорость освоения новой роли — классический триггер того, что принято называть по-английски термином reluctance to lead: внутренней нерешительности принять роль первого лица даже при наличии компетенций и формальных полномочий. Исследование Центра устойчивого развития СКОЛКОВО «Reluctance to lead: сомнения лидера в контексте преемственности в российском бизнесе» показывает, что в момент перехода преемники сталкиваются не только с необходимостью принимать решения, но и с изменением собственного восприятия роли. В интервью участники исследования описывали это состояние словами «костюмчик был не по размеру», «полномочия без власти». Одни пытались преодолеть это путём физического или функционального отстранения от роли, другие преобразовывали сомнения в постоянное стремление к самосовершенствованию, третьи ритуализировали исполнение роли уверенного лидера.
Братья Гильфановы выбрали редкий сценарий: признать, что их сильная сторона — стратегия и смыслы, а не рутина, и начали выстраивать систему профессионального корпоративного управления в компании.
Такая скорость освоения новой роли — классический триггер того, что принято называть по-английски термином reluctance to lead: внутренней нерешительности принять роль первого лица даже при наличии компетенций и формальных полномочий. Исследование Центра устойчивого развития СКОЛКОВО «Reluctance to lead: сомнения лидера в контексте преемственности в российском бизнесе» показывает, что в момент перехода преемники сталкиваются не только с необходимостью принимать решения, но и с изменением собственного восприятия роли. В интервью участники исследования описывали это состояние словами «костюмчик был не по размеру», «полномочия без власти». Одни пытались преодолеть это путём физического или функционального отстранения от роли, другие преобразовывали сомнения в постоянное стремление к самосовершенствованию, третьи ритуализировали исполнение роли уверенного лидера.
Братья Гильфановы выбрали редкий сценарий: признать, что их сильная сторона — стратегия и смыслы, а не рутина, и начали выстраивать систему профессионального корпоративного управления в компании.
Принцип, на котором всё строится.
Первый важный шаг был сделан не внутри компании, а на недельной сессии в Испании с американским консультантом по семейному бизнесу Дэвидом Борком. Почти всё время ушло не на бизнес-вопросы, а на разбор семейных отношений.
Именно там был сформулирован принцип, определивший дальнейшие действия: бизнес существует для семьи, а не семья — для бизнеса. На практике этот принцип стал фильтром для ключевых решений: отношения между акционерами были приоритетом, а роль собственника постепенно менялась — от ежедневного управления к определению вектора долгосрочного развития компании.
Именно там был сформулирован принцип, определивший дальнейшие действия: бизнес существует для семьи, а не семья — для бизнеса. На практике этот принцип стал фильтром для ключевых решений: отношения между акционерами были приоритетом, а роль собственника постепенно менялась — от ежедневного управления к определению вектора долгосрочного развития компании.
Распределение полномочий и выход из операционной роли
Ещё до появления совета директоров братья начали системно менять модель управления. Ильфат, будучи генеральным директором, разработал детальную матрицу распределения полномочий: кто согласовывает скидки, кто принимает бюджетные решения, как компания взаимодействует со СМИ, как поддерживает сотрудников в сложных ситуациях.
Матрица регулярно пересматривалась. Генеральный директор вместе с командой определял, какие вопросы остаются на их уровне, а какие переходят к менеджменту. Так сложилась новая модель взаимодействия: собственники сохраняли влияние на стратегию, а операционные решения переходили к управленческой команде.
Исследование Центра устойчивого развития СКОЛКОВО показывает, что поэтапная передача функциональных блоков в течение одного года, двух или трёх лет в совокупности с институциональной подготовкой — одна из наиболее устойчивых моделей преемственности. Матрица полномочий, которую последовательно внедряли в «Унистрое», стала практическим воплощением такого подхода: переход происходил постепенно, по мере готовности команды брать на себя новые зоны ответственности.
Матрица регулярно пересматривалась. Генеральный директор вместе с командой определял, какие вопросы остаются на их уровне, а какие переходят к менеджменту. Так сложилась новая модель взаимодействия: собственники сохраняли влияние на стратегию, а операционные решения переходили к управленческой команде.
Исследование Центра устойчивого развития СКОЛКОВО показывает, что поэтапная передача функциональных блоков в течение одного года, двух или трёх лет в совокупности с институциональной подготовкой — одна из наиболее устойчивых моделей преемственности. Матрица полномочий, которую последовательно внедряли в «Унистрое», стала практическим воплощением такого подхода: переход происходил постепенно, по мере готовности команды брать на себя новые зоны ответственности.
Совет директоров: от создания к работающей модели
Переход к следующему этапу начался после назначения нового молодого генерального директора в 2016 году. Целью нового руководителя было вывести компанию на IPO, что потребовало большей прозрачности управления, международной отчётности и появления независимых директоров.
В 2017–2018 годах было принято решение о создании совета директоров, полноценно он начал работать к 2021 году. Из восьми мест четыре заняли независимые директора, отобранные через executive search (в пер. с англ. — «поиск руководителей высшего звена»).
При выборе кандидатов братья ориентировались прежде всего на четыре критерия: совпадение ценностей, отсутствие опыта в девелопменте (ради взгляда со стороны и исключения конфликта интересов), разнородность профессиональных траекторий и готовность выступать наставником и оппонировать. В итоге в совет вошли эксперты с опытом в различных сферах от макроэкономики и финансов до инвестиций и предпринимательства.
Однако первые заседания совета директоров не оправдали ожиданий: независимые директора были сфокусированы на минимизации рисков, в то время как собственники и менеджмент ожидали большего внимания к вопросам развития. Совет был задуман как драйвер роста бизнеса, однако на деле его функции трансформировались в дополнительный фильтр, а не в катализатор.
Изменения начались через сбор мнений от команды и открытый диалог между участниками процесса. Ключевым моментом стало то, что директора приняли критику — сместили фокус с рисков на потенциал. В результате сложилась рабочая конфигурация: три комитета — аудит и риски, кадры и вознаграждения, стратегия и инвестиции, — регулярные встречи и принцип консенсуса при принятии ключевых решений.
В 2017–2018 годах было принято решение о создании совета директоров, полноценно он начал работать к 2021 году. Из восьми мест четыре заняли независимые директора, отобранные через executive search (в пер. с англ. — «поиск руководителей высшего звена»).
При выборе кандидатов братья ориентировались прежде всего на четыре критерия: совпадение ценностей, отсутствие опыта в девелопменте (ради взгляда со стороны и исключения конфликта интересов), разнородность профессиональных траекторий и готовность выступать наставником и оппонировать. В итоге в совет вошли эксперты с опытом в различных сферах от макроэкономики и финансов до инвестиций и предпринимательства.
Однако первые заседания совета директоров не оправдали ожиданий: независимые директора были сфокусированы на минимизации рисков, в то время как собственники и менеджмент ожидали большего внимания к вопросам развития. Совет был задуман как драйвер роста бизнеса, однако на деле его функции трансформировались в дополнительный фильтр, а не в катализатор.
Изменения начались через сбор мнений от команды и открытый диалог между участниками процесса. Ключевым моментом стало то, что директора приняли критику — сместили фокус с рисков на потенциал. В результате сложилась рабочая конфигурация: три комитета — аудит и риски, кадры и вознаграждения, стратегия и инвестиции, — регулярные встречи и принцип консенсуса при принятии ключевых решений.
Преемственность — устойчивая система
Передача бизнеса следующему поколению складывается из нескольких элементов: понятного распределения полномочий, постепенного изменения роли собственника, профессионального менеджмента и работающего совета директоров. Успех «Унистроя» в том, что преемникам удалось создать институциональную инфраструктуру перехода власти и выстроить в компании систему корпоративного управления, где решения перестали зависеть от операционной вовлечённости и состояния собственников. На вопрос, стали бы братья проходить этот путь снова, собственники «Унистроя» отвечают однозначно: да. И это лучший индикатор того, что преемственность из стихийного перехода действительно можно превратить в управляемый институциональный процесс.
Три урока «Унистроя», применимые далеко за пределами семейного бизнеса:
- Выход собственника проектируется как многолетний процесс, а не как точечное событие — и начинается с целеполагания, а не с регламентов. Сначала собственники определяют свою новую роль и приоритеты, затем — инструменты (матрицу полномочий) для поэтапной передачи решений менеджменту. Инструменты работают как следствие ясного понимания целей, а не как отправная точка.
- Эффективность совета директоров настраивается через диалог. Сбор мнений и открытое обсуждение ожиданий позволяют скорректировать стиль работы совета директоров, сместив акцент обсуждений на приоритетные для собственников вопросы.
- Ценностная рамка — опора для семейного бизнеса, но она не универсальна. Принцип «бизнес для семьи, а не семья для бизнеса» защищает отношения акционеров и позволяет избегать конфликтов, что критично для компаний, где личные и корпоративные границы переплетены. Для компаний с иной структурой собственности могут быть релевантнее альтернативные ценностные рамки исходя из их собственной структуры и миссии.
Об авторе
Елена Дубовицкая
Профессор бизнес-практики, директор Центра корпоративного управления и преемственности СКОЛКОВО, академический директор программы «Совет директоров: выход на новый уровень»
Елена Дубовицкая
Профессор бизнес-практики, директор Центра корпоративного управления и преемственности СКОЛКОВО, академический директор программы «Совет директоров: выход на новый уровень»
Материалы по теме