Одна из главных ошибок при планировании преемственности — исходить из того, что наследник должен автоматически стать новым собственником и руководителем. Разделение этих ролей позволяет выстроить преемственность гибче: необязательно одновременно передавать наследникам и собственность, и управление, и контроль над бизнесом.

Такая конструкция, как личный фонд, даёт возможность заранее выстроить такую архитектуру. Фонд может владеть долями или акциями операционных компаний, а его органы — определять порядок реализации корпоративных прав и принимать решения по стратегическим вопросам. Операционное управление при этом остаётся за профессиональным менеджментом самой компании, а члены семьи могут получать экономическую выгоду от работающих активов. Таким образом, руководитель бизнеса, лицо, принимающее стратегические решения, и выгодоприобретатель семейного капитала могут быть разными людьми.

Собственник передаёт актив фонду и ещё при жизни может настроить правила управления им с учётом своей стратегии: структуру органов фонда, их состав и полномочия, порядок принятия решений и требования к кандидатам, правила управления имуществом фонда или требования к сделкам. В фонде можно создать коллегиальные органы, куда включить членов семьи, ещё при жизни учредителя для постепенного вовлечения в курс дел. Можно предусмотреть, что после смерти учредителя определённые полномочия перейдут к одному из членов семьи или внешнему доверенному лицу, которое будет помогать семье принимать решения и разрешать возникающие разногласия.

Так преемственность и наследование превращаются из однократной передачи собственности в постепенный процесс распределения полномочий. Можно постепенно вовлекать следующее поколение в работу органов фонда: сначала давать возможность участвовать в обсуждении стратегических вопросов при жизни основателя, а после наследственного события предоставить им больше полномочий в рамках действующего коллегиального органа фонда или даже создать дополнительный орган (совет выгодоприобретателей), куда при желании включать уже всех наследников.

Получение экономической выгоды также необязательно должно означать немедленную передачу полного контроля над капиталом. Можно назначить выплаты из фонда поэтапно и связать их, например, с достижением определённого возраста, получением образования, профессиональными достижениями выгодоприобретателей. Такой подход позволяет постепенно передавать капитал, не снижая мотивацию потомков к собственному развитию.

Важна и конфиденциальность такой конструкции. Детальные правила управления фондом, распределения полномочий между его органами и сценарии преемственности не должны превращаться в публичную карту семейного капитала. Это позволяет довольно подробно настроить внутреннюю архитектуру фонда, сохраняя конфиденциальность деликатных условий управления и семейных договорённостей.

Универсальной модели преемственности не существует. Более того, судьба разных компаний в структуре одного состояния может быть совершенно разной. Одну имеет смысл сохранить на десятилетия, другую — передать следующему поколению, а третью — продать в подходящий момент, чтобы превратить доли компании в ликвидный капитал.

Самая большая ошибка в планировании преемственности — считать её событием, которое само собой произойдёт после смерти собственника. Но после ухода основателя наследники одновременно оказываются перед необходимостью оформить права на имущество, договориться друг с другом и продолжать принимать решения, от которых зависит работа бизнеса. Если к этому моменту структура не создана, семейные и корпоративные проблемы могут начать развиваться одновременно и стихийно.

Поэтому архитектура преемственности должна формироваться при жизни собственника. Именно тогда можно постепенно передавать отдельные полномочия, проверять, готово ли следующее поколение к большей ответственности, и сыграть на опережение, установив правила на случай разногласий.

Представляется неправильным решать проблему преемственности одним базовым завещанием, когда в наследство входят бизнес-активы. Завещание отвечает прежде всего на вопрос о переходе имущества. Но оно само по себе не задаёт каких-либо правил управления компанией после смерти, не определяет порядок разрешения корпоративных конфликтов и не отвечает на вопрос, кто будет принимать стратегические решения через пять — десять лет.

Личный фонд также не универсальная замена всем остальным инструментам. Его преимущество в возможности объединить заранее продуманную стратегию владения, управления и использования капитала в долгосрочную юридическую конструкцию.

Пожалуй, именно поэтому главный вопрос преемственности сегодня звучит иначе, чем раньше. Не «кому достанется бизнес?», а «кто после основателя будет иметь право решать, что с этим бизнесом делать и как?». Ответ на этот вопрос может быть разным для каждого собственника. Но чем раньше он начинает его искать, тем больше у него возможностей построить систему, в которой его дело сможет пережить его самого и неизбежные изменения внутри семьи, рынка и экономики.