Выбор преемника и передача контроля — объективно сложные процессы. Но рецепт успеха состоит в том, чтобы не торопиться в ущерб качеству решений и рассматривать переход как проект с пошаговой реализацией.

Внутри семьи круг кандидатов очень ограничен. Это хорошо видно по опыту южнокорейских чеболей вроде Lotte или Samsung. Уровень подготовки наследников не всегда дотягивает до необходимого. Однако при успешной передаче преемники из числа членов семьи могут показать более впечатляющие результаты, чем другие управленцы.

Основатель группы «Черкизово» — крупнейшего производителя мясной продукции в России — Игорь Бабаев передал управление сыновьям и прекрасно отзывался об их результатах: они «лучше считают деньги» и вообще много делают «лучше него».

Химическим холдингом «Фосагро» долгое время руководили наемные менеджеры. Основатель и владелец Андрей Гурьев-старший работал в Совете Федерации и не занимал никаких операционных должностей. Тем временем его сын поэтапно строил карьеру в компании, начав с позиции рядового экономиста. В 2013-м Гурьев-младший стал гендиректором и председателем правления. Под его руководством холдинг расширил производство и экспорт, в разы увеличил выручку и прибыль.

Однако родственные связи не гарантируют, что преемник останется в бизнесе навсегда. Дочь основателей авиакомпании S7 Татьяна Филева успешно провела бизнес через самый сложный для авиаотрасли отрезок 2022 года. Но в конце того же года решила уйти после 14 лет в компании, признавшись, что «очень устала быть операционным руководителем».

Лидеры из действующей команды уже прошли предварительный отбор и проверку на культурную совместимость. Такой сценарий обеспечил успешную передачу контроля от Уоррена Баффета к Грегу Абелю в Berkshire Hathaway, от Джеффа Безоса к Энди Ясси в Amazon.

Внутренние кандидаты способны стать быстрой и надежной заменой в сложных ситуациях. Дмитрий Куделькин, который заменил Татьяну Филеву в 2022 году, проработал в авиакомпании S7 около 20 лет. Примерно такой же внутренний стаж — у Константина Прохорова, который возглавил правление Beluga Group (производитель алкоголя, с 2023 года — Novabev Group) после основателя Александра Мечетина.

Внешние кандидаты — тоже рабочий вариант, при правильном отборе они вполне могут соответствовать бизнес-ДНК компании и прекрасно справляться с поставленными задачами.
Сооснователь визуальной платформы Pinterest Бен Зильберман в 2022 году передал операционное управление Биллу Реди с опытом в Google и PayPal. В новой должности Реди начал превращать Pinterest из места для поиска вдохновения в платформу для покупок. Активность аудитории и выручка растут, хотя компании приходится нелегко на фоне тарифной войны, которая затронула крупных рекламодателей из розничной торговли.

Instacart — один из крупнейших в США сервисов доставки продуктов — в 2021 году пережил похожую замену. Основатель Апурва Мехта после более 10 лет работы в роли CEO привлек на эту позицию Фиджи Симо из Facebook (принадлежит компании Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена). Она диверсифицировала бизнес и вывела компанию на IPO. Причем настолько успешно, что ее переманили в OpenAI. Что еще раз подтверждает: даже если у вас отличный преемник, всегда нужен резерв.

Угроза потери собственной идентичности порождает глубинное сопротивление и приводит к тому, что вопрос о преемнике откладывается годами. На рациональном уровне владельцы понимают: давно пора этим заняться. Но все равно продолжают откладывать. В итоге разработка плана преемственности и его реализация запускаются с опозданием — уже на фоне возраста собственника, усталости и снижения мотивации.

Помимо естественного сопротивления, к отсрочкам толкают и другие факторы. Особенно в России, где практика только нарабатывается. Если в США или Южной Корее семейные компании уже несколько раз передавались от поколения к поколению, то российский бизнес впервые подходит к этой задаче.

Компаниям и так хватает кризисов и трансформаций. Прямо сейчас торможение в экономике накладывается на взрывное развитие ИИ. Если добавить сюда управленческую трансформацию с передачей преемнику, отпустить контроль — выдержит ли бизнес?

Проблема в том, что идеальных моментов не бывает. Более того, отсутствие плана преемственности может само по себе стать дестабилизирующим фактором для компании. Подготовка плана вовсе не означает, что собственнику нужно завтра отдать руль. В идеале передача управления — процесс с горизонтом от 3-5 лет. А если нужно изменить и структуру владения активами, то срок увеличивается до 7-10 лет и более.

Однако планирование преемственности почти всегда предполагают высокую когнитивную и эмоциональную нагрузку. Имеет смысл хотя бы подступиться к вопросу, пока у владельца много сил — и моральных, и физических.

Источник Forbes.